Vi tager udgangspunkt i en dansk industrivirksomhed med solid drift, stabile kunder og god ordreindgang, hvor der stadig er et uforløst potentiale, fordi der ikke er arbejdet med digitalisering af salg og marketing. Spørgsmålet er ikke, om der bliver leveret aktivitet, men om indsatsen er tilstrækkeligt strategisk, prioriteret og koblet til forretningens overordnede mål.
Den indledende analyse viste, at salg og marketing arbejdede parallelt, men ikke nødvendigvis i samme retning. Der manglede en klar sammenhæng mellem forretningsstrategi, målgrupper, budskaber og anvendte kanaler. Resultatet var spredt indsats og begrænset effekt.
Udgangspunktet er virksomehdens forretningsstrategi. Ambitionen var at øge bruttofortjenesten, reducere prisfokus og flytte salget i retning af mere værdibaserede løsninger. Det krævede en klar prioritering af de mest attraktive kunder og en tydeligere position i markedet.
Konklusionen var entydig: Salg og marketing skal ikke måles på aktivitet, men på deres evne til at understøtte de strategiske forretningsmål.
En systematisk analyse af markeder, kundesegmenter ogkonkurrencesituationen viste, at virksomheden konkurrerede bredere endnødvendigt og ofte mod andre konkurrenter, end man selv var bevidst om. Ved atdefinere klare kundearketyper og beslutningsroller blev det muligt at målrettebåde salgsdialoger og kommunikation. Samtidig blev virksomhedens styrkertydeliggjort: Ikke som den billigste leverandør, men som den mestsamarbejdsvillige og processtærke partner.
Denne positionering blev det fælles udgangspunkt for bådesalg og marketing.
For at sikre eksekvering og transparens blev salg og marketing samlet på én fælles CRM platform. Det skabte datadeling, fælles prioritering og et mere oplyst beslutningsgrundlag. Leads og indsatser blev vurderet på fakta frem for erfaring alene. Samtidig blev der fastsat klare mål for hit-rate, salgscyklus og ordrestørrelse, understøttet af tydelige roller og faste opfølgningsprocesser.
Efter halvandet år kunne effekten dokumenteres. Bruttofortjenesten var øget med 5%, samarbejdet mellem salg og marketing var styrket markant, og beslutninger blev truffet på et mere kvalificeret grundlag. Den samlede investering i platforme, processer og kompetencer leverede et afkast på faktor 5. Ved at anvende en ekstern partner blev omkostningsniveauet holdt væsentligt under branchestandard, omkring 1% af bruttofortjenesten, i modsætning til de ca. 3%, som standarden ellers ligger på.
Eksemplet er fiktivt, men problemstillingen er velkendt. Når salg og marketing forankres i forretningsstrategien, styres med klare mål og understøttes af den rette digitale platform, bliver marketing en investering frem for en omkostning.
Og dermed et ledelsesanliggende – ikke blot en kommunikationsdisciplin.